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更新时间：2023-07-25 17:32:17 浏览： 次
纵向分工是指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和控制幅度，并确定连接企业各层次管理人员、工作以及各项职能的关系。
在企业组织中，集权与分权各有不同的适用条件，应根据企业的具体情况而定。处理集权与分权的关系时，既要防止“失控”，又不能“管死”，应遵循战略上的集权和战术上的分权以及因势而变的原则。
企业如果选择高长型组织结构，意味着要增加管理层次，需要配备较多的中层管理人员，导致管理成本增加；企业如果选择扁平型组织结构，意味着要减少管理层次，需要配备较少的中层管理人员，可以节约管理成本。
企业管理层次越多，信息沟通和传递速度就会越慢，信息失真程度就会越高，同时也会增加管理成本。因此，企业在选择高长型组织结构时，应慎重。
扁平型组织结构中信息沟通更为容易，有利于建立以工作成就为导向的员工激励机制。同时，扁平型组织结构中管理层次较少，部门目标与企业目标之间的偏差缩小，使建立以企业目标为导向的员工激励机制成为可能。
8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。
在完全成本法（这里的完全成本属于广义的成本概念，不能等同于财务会计、成本管理中所讲的完全成本，还包括管理费用、销售费用等期间费用）下，产品成本中包括应分配的各职能支持部门（如研发部门、营销部门等）发生的间接成本，而这些职能支持部门的间接成本的分配难以做到科学合理。因此，在职能制组织结构下难以确定各项产品产生的盈亏。
事业部制组织结构实行“集中决策，分散经营”，是一种高度集权下的分权管理体制。事业部制组织结构的战略决策和经营决策相分离。
在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场（顾客）划分事业部，每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。
①按照产品来划分，如相当多的家电企业均采用了该种划分，分为空调事业部、冰箱事业部、洗衣机事业部、电视机事业部等；
③按照客户来划分，如分为渠道事业部（针对代理商）、零售事业部（针对个人用户）。
含义：也称超事业部制组织结构，是在事业部制组织结构的基础上，在企业最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构—战略业务单位，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
②各个战略业务单位的总裁之间为了取得更多的企业资源会产生竞争和摩擦，从而对企业的总体绩效产生不利影响。
相关链接：职能制组织结构、产品（区域）事业部制组织结构、M型组织结构和战略业务单位组织结构的发展趋势：
含义：既包含职能专业化又包含产品或项目专业化的二元组织结构。矩阵制组织结构是为了改进职能制组织结构横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织结构形式。该结构由纵、横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统一般是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、项目或服务组成的管理系统。
例如，围绕某项专门任务成立的跨职能部门的专门机构，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务顺利完成。
③项目组与产品主管、职能主管之间的联系更加直接，因而能够做出更优的决策；
④由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚、目标明确，各方面有专长的人都是有备而来，从而在新的工作小组里，能更好地沟通、融合；
①由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回到原部门，容易产生临时观念，在职能工作和项目工作之间产生冲突；
③管理层可能难以接受双重权力结构，容易引起职能部门经理和项目经理权力的冲突，产生危机感；
适用条件：主要适用于复杂/动态的环境以及因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业。
控股型结构是非相关多元化经营的企业经常使用的一种组织形式。由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制，而以持股控制代之。这样，大公司便成为一个控股公司，受其持股的企业不但对具体业务有经营自主权，而且保留了独立的法人地位。
企业国际化经营的战略有四种基本类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略，而这些战略所依托的组织结构如下图所示：
①国际部结构与国际战略相匹配。特点：其事业部的划分可以按区域划分，也可以按产品划分，甚至还可能按区域和产品的混合划分。
②全球区域分部结构与多国本土化战略相匹配。特点：分部的国家或地区经理有高度的自主权，本土适应能力高，但由于生产规模相对较小，生产成本通常比母公司高。
③全球性产品分部结构与全球化战略相匹配。特点：企业总部确定企业的总目标和经营战略，下属公司的生产属于总公司的一部分。这种结构容易把价值创造活动集中在关键地区，进而实现区位经济、经验曲线效应和规模经济效应，但下属公司的自主权较小，其对当地市场的反应能力受到限制。
④跨国结构与跨国战略相匹配。特点：可以看作是一种矩阵结构，试图同时获得区域分部结构和产品分部结构的所有优势，目的是力求同时追求当地反应能力、全球规模经济、全球知识开发与传播等目标。这种全球性产品—区域混合结构适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。
协调机制就是建立在企业的分工与协调之上的制度。横向分工结构的基本协调机制有以下六种类型：
阐释：这是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。这种机制适合最简单的组织结构。
在十分复杂的组织里，人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制，使组织成员边工作、边调整，互相适应、互相协调。
阐释：这是指组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事。这位负责人发布指示，监督工作。形象地讲，这种协调机制如人的大脑一样，同时协调两只手的活动。
在生产之前，企业向职工明确工作的内容，或对工作制定出操作规程及其规章制度，然后要求工作过程中所有活动都要按这些标准进行，以实现协调。
阐释：这是指组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调。这种协调只规定最终目标，不限定达到目标的途径、方法、手段和过程。
如果工作流程复杂到不可控，那么制度的作用便不明显了，就只能通过对工作输出（工作结果）的控制来达到协调工作的目的。
阐释：有些组织内的工作专业性强，工作过程和工作成果均无法标准化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。
这种协调机制主要是依靠组织成员在任职以前就接受了必要的、标准化的训练，成为具有标准化知识和技能的人才。在实际工作中，他们便可以根据自己的知识和技艺，相互配合与协调。如麻醉师和外科医生在给患者切除阑尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，就知道从对方手里接过什么器械，下一步进行什么操作。
阐释：这是指组织成员或群体成员分享同一价值观念，实现全员的价值共享。“共同价值观”强调理想型的企业管理应该是“人本化”和“市场化”的有机结合。
“人本化”是指企业对人的需求、价值实现和发展的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使着企业要关心员工的报酬与工作环境、人际交往与自尊、精神需要与个人价值实现等。
“市场化”是指企业对市场及竞争的一种态度和理念。这种态度和理念，驱使着企业要关注市场需求与发展变化、产品与服务创新、经营效率与效益等。
鉴于内部条件和外部环境都是在不断变化的，企业对内要及时调整，发挥创新精神、协同效果和整体优势；对外要灵活适应，快速行动。
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2023年越来越近了，以上就是注会战略“纵横向分工结构”知识点解析，大家看过有更深的理解吗？希望大家在余下时间内，多学多练，顺利通过注会考试！
